Firma
Transsystem z Łańcuta realizuje obecnie 50 projektów w 20 krajach.
Stanisław Sroka, prezes zarządu i dyrektor generalny Transsystemu,
mówił o zarządzaniu tą niezwykła firmą na majowym śniadaniu z
człowiekiem z okładki.
"Na początku 1997 roku mieliśmy już klientów zagranicznych,
doświadczenia i kontakty z projektów prowadzonych w Czechach -
wspominał prezes Sroka.
- A przed sobą strategiczną decyzję: czy chcemy pozostać firmą ze
wsi pod Łańcutem, czy stać się firmą globalną. Wybraliśmy to drugie. Za
tą decyzją przemawiały ambicja i fachowość naszych pracowników oraz
zaufanie klientów".
Zaufanie na rynku inwestycji dla przemysłu samochodowego to nie
tylko kwestia bezpieczeństwa biznesu. Nowe linie produkcyjne trzeba
stawiać szybko i nie ma czasu na szczegółowe sprawdzanie każdego etapu
prac. Inwestorzy wybierają więc wykonawcę, którego nie trzeba
kontrolować, gdyż jego profesjonalizm gwarantuje powodzenie
przedsięwzięcia. Na profesjonalizm Transsystemu składają się: procedury
i systemy zapewnienia jakości, doświadczenie menedżerów projektów oraz
sposób zarządzania zapewniający im pełną samodzielność, wsparcie ze
strony centrali i ciągłe monitorowanie ryzyka.
Transsystem dostarcza urządzenia i kompletne systemy transportu
wewnętrznego. Jakość wypracowuje się już na etapie zawierania
kontraktu, gdy proponuje się klientowi rozwiązania i buduje wirtualny
model linii produkcyjnych, który można przetestować przy pomocy
komputerowej symulacji. Szczegółowe wymagania dotyczące produktu i jego
instalacji określa się, wykorzystując klasyczne narzędzia i techniki
organizatorskie, np. QFD (Quality Function Deployment - konkretyzacja
funkcji jakości), FMEA (Failure Mode and Effect Analysis - analiza
symptomów i następstw uszkodzeń). Jakość prac inżynierskich kontroluje
się wg standardów RMSQ (Reliability, Maintainability, Supportability,
and Quality - niezawodność, podatność na utrzymanie i wsparcie,
jakość), a organizację i realizację projektów wg korpusu wiedzy
Stowarzyszenia Zarządzania Projektami (APM). Projekty podlegają
audytowi wewnętrznemu i zewnętrznemu, a podczas regularnie
organizowanych spotkań prowadzony jest monitoring ich przebiegu,
realizacji budżetu i ryzyka.
Wspomniane narzędzia i techniki organizatorskie traktowane są w
Transsystemie jako wsparcie dla menedżerów projektów, którzy działają
samodzielnie już od momentu negocjacji warunków technicznych z
klientem. "Przy tak wielkiej ilości projektów nie da się centralizować
zarządzania projektami, więc każdy menedżer jest właściwie w pełni
samodzielnym przedsiębiorcą. Reszta firmy pracuje na ich rzecz i na ich
zlecenie, wspiera ich i pomaga w razie zakłóceń czy ryzyka opóźnień" -
wyjaśniał prezes Sroka.
Kwestie koordynacji projektów i ich finansowania wzbudzały emocje
podczas dyskusji z prezesem Sroką. "Właściwie jedynym naszym
ograniczeniem jest wielkość kadry menedżerskiej. Natomiast
zaangażowanie innych zasobów koordynujemy w sposób uproszczony.
Utrzymujemy niewielki buforowy nadmiar mocy, gdyż tak jest najbardziej
ekonomicznie przy nieustannej zmienności warunków". Podobnie
Transsystem podchodzi do finansowania, gdyż taniej jest utrzymywać
pewien margines swobody niż nastawiać się na pełne wykorzystanie
każdego grosza. Zresztą klienci zapewniają firmie ów margines swobody,
płacąc dobrą cenę.
Pierwszy etap szybkiego rozwoju firmy nastąpił w 1997 roku, drugi w
2001. Tych kilka lat potrzebne było, aby ludzie odwykli od dawnego
zarządzania w systemie brygadowym i nauczyli się działać w organizacji
skupionej wokół projektów. Teraz Transsystem umacnia swoją pozycję na
rynku globalnym i rozwija umiejętności działania na nim. Firma rośnie
więc teraz powoli, nie przyjmuje do realizacji wszystkich nadarzających
się zamówień. Kolejny skok rozwojowy nastąpi nie wcześniej niż za dwa
lata.
|
|
