|
Firma Transsystem z Łańcuta realizuje obecnie 50
projektów w 20 krajach. Stanisław Sroka, prezes zarządu i dyrektor generalny
Transsystemu, mówił o zarządzaniu tą niezwykła firmą na majowym śniadaniu z
człowiekiem z okładki.
"Na początku 1997 roku mieliśmy już klientów zagranicznych, doświadczenia
i kontakty z projektów prowadzonych w Czechach - wspominał prezes Sroka.
- A przed sobą strategiczną decyzję: czy chcemy pozostać firmą ze wsi pod
Łańcutem, czy stać się firmą globalną. Wybraliśmy to drugie. Za tą decyzją
przemawiały ambicja i fachowość naszych pracowników oraz zaufanie
klientów".
Zaufanie na rynku inwestycji dla przemysłu samochodowego to nie tylko kwestia
bezpieczeństwa biznesu. Nowe linie produkcyjne trzeba stawiać szybko i nie ma
czasu na szczegółowe sprawdzanie każdego etapu prac. Inwestorzy wybierają więc
wykonawcę, którego nie trzeba kontrolować, gdyż jego profesjonalizm gwarantuje
powodzenie przedsięwzięcia. Na profesjonalizm Transsystemu składają się:
procedury i systemy zapewnienia jakości, doświadczenie menedżerów projektów
oraz sposób zarządzania zapewniający im pełną samodzielność, wsparcie ze strony
centrali i ciągłe monitorowanie ryzyka.
Transsystem dostarcza urządzenia i kompletne systemy transportu wewnętrznego.
Jakość wypracowuje się już na etapie zawierania kontraktu, gdy proponuje się
klientowi rozwiązania i buduje wirtualny model linii produkcyjnych, który można
przetestować przy pomocy komputerowej symulacji. Szczegółowe wymagania
dotyczące produktu i jego instalacji określa się, wykorzystując klasyczne
narzędzia i techniki organizatorskie, np. QFD (Quality Function Deployment -
konkretyzacja funkcji jakości), FMEA (Failure Mode and Effect Analysis -
analiza symptomów i następstw uszkodzeń). Jakość prac inżynierskich kontroluje
się wg standardów RMSQ (Reliability, Maintainability, Supportability, and
Quality - niezawodność, podatność na utrzymanie i wsparcie, jakość), a
organizację i realizację projektów wg korpusu wiedzy Stowarzyszenia Zarządzania
Projektami (APM). Projekty podlegają audytowi wewnętrznemu i zewnętrznemu, a
podczas regularnie organizowanych spotkań prowadzony jest monitoring ich
przebiegu, realizacji budżetu i ryzyka.
Wspomniane narzędzia i techniki organizatorskie traktowane są w Transsystemie
jako wsparcie dla menedżerów projektów, którzy działają samodzielnie już od
momentu negocjacji warunków technicznych z klientem. "Przy tak wielkiej
ilości projektów nie da się centralizować zarządzania projektami, więc każdy
menedżer jest właściwie w pełni samodzielnym przedsiębiorcą. Reszta firmy
pracuje na ich rzecz i na ich zlecenie, wspiera ich i pomaga w razie zakłóceń
czy ryzyka opóźnień" - wyjaśniał prezes Sroka.
Kwestie koordynacji projektów i ich finansowania wzbudzały emocje podczas
dyskusji z prezesem Sroką. "Właściwie jedynym naszym ograniczeniem jest
wielkość kadry menedżerskiej. Natomiast zaangażowanie innych zasobów koordynujemy
w sposób uproszczony. Utrzymujemy niewielki buforowy nadmiar mocy, gdyż tak
jest najbardziej ekonomicznie przy nieustannej zmienności warunków".
Podobnie Transsystem podchodzi do finansowania, gdyż taniej jest utrzymywać
pewien margines swobody niż nastawiać się na pełne wykorzystanie każdego
grosza. Zresztą klienci zapewniają firmie ów margines swobody, płacąc dobrą
cenę.
Pierwszy etap szybkiego rozwoju firmy nastąpił w 1997 roku, drugi w 2001. Tych
kilka lat potrzebne było, aby ludzie odwykli od dawnego zarządzania w systemie
brygadowym i nauczyli się działać w organizacji skupionej wokół projektów.
Teraz Transsystem umacnia swoją pozycję na rynku globalnym i rozwija
umiejętności działania na nim. Firma rośnie więc teraz powoli, nie przyjmuje do
realizacji wszystkich nadarzających się zamówień. Kolejny skok rozwojowy
nastąpi nie wcześniej niż za dwa lata.
CXO Magazyn Kadry Zarządzającej
|
